Komunikacja wewnętrzna w okresie kryzysu – Portal PR - 24PR




Komunikacja wewnętrzna w okresie kryzysu

11.10.2010 Kategoria: Praktyka PR. Autor: Maciej Misiąg

Jednym z najlepszych sposobów na sprawną komunikację w firmie jest zbiór procedur, który zobowiązuje wszystkich pracowników do konkretnych czynności. W ten sposób można wyeliminować oraz uniknąć wiele szkodliwych zdarzeń. Często jednak dochodzi do sytuacji, kiedy zatrudnione osoby podchodzą negatywnie do biurokratycznych przepisów i ,co gorsze, kompletnie je lekceważą. W innych przypadkach komunikacja przybiera żywiołową formę: spotkania organizacyjne pozbawione są wymaganych procedur, a także nie istnieją mechanizmy kontrolne przypisujące odpowiedzialność za wykonanie czynności zaplanowanych na spotkaniach. Bardzo często kadra kierownicza bagatelizuje problemy komunikacyjne w firmie, które jednak bardzo szybko potrafią przerodzić się w kryzys.

Komunikacja wewnętrzna to złożony proces wymiany informacji oraz znaczeń pomiędzy członkami organizacji, przybierający formę różnych konfiguracji oraz posługujący się wieloma formami mediów. Przepływ informacji przybiera różne kształty, np. kółka, bądź łańcucha (typowy łańcuch to np. głuchy telefon). Proces odbywa się kanałami formalnymi i nieformalnymi, tj. ustnie, pisemnie lub elektronicznie. Ustne przekazywanie informacji odbywa się m. in. podczas briefingów zespołowych, rozmów bezpośrednich, nieformalnych spotkań, sesji burzy mózgów i na spotkaniach wyjazdowych, zebraniach operacyjnych, przemówieniach kierownictwa do wszystkich pracowników podczas ogólnego zebrania, prezentacjach dla różnych grup i działów w firmie, spotkaniach z przełożonymi, imprezach firmowych, czy też konferencjach i telekonferencjach. Natomiast metody pisemne oraz elektroniczne stosowane są np. w poczcie elektronicznej, imiennej korespondencji, pismach okólnych oraz ogólnofirmowych memorandach, regulaminach, instrukcjach, gazetkach firmowych, firmowych stronach internetowych, wewnątrzfirmowym centrum pytań i odpowiedzi lub w skrzynce przeznaczanej na zgłaszanie własnych pomysłów przez pracowników firmy. Powyższe metody, w odniesieniu do potrzeb, powinny być stosowane regularnie bez względu na aktualną sytuację w przedsiębiorstwie. Różnią się pomiędzy sobą akceptacją oraz wiarygodnością źródła. Najwyżej oceniane są informacje przekazywane przez prezesa, zwierzchników oraz bezpośredniego przełożonego.

W sytuacji kryzysowej lub zagrożonej kryzysem komunikacja musi przybrać formę bardziej intensywną, czyli powinna wzrosnąć jej częstotliwość oraz przejrzystość. Prezes, jego zastępcy oraz koordynatorzy ds. komunikacji muszą częściej komunikować się z załogą firmy. Wszyscy zatrudnieni powinni mieć zapewniony dostęp do wszystkich możliwych kanałów komunikacji oraz prawo do regularnych, stałych oraz czytelnych komunikatów. Gdy następuje zagrożenie należy zapewnić możliwie jak najlepsze warunki do przepływu informacji, gdyż w przeciwnym razie może dojść do powstania kryzysu. W takiej sytuacji zawsze panuje tzw. głód informacji, który należy zaspokoić. Brak reakcji może wywołać wybuch fali pogłosek oraz doprowadzić do spirali nieprzewidywalnych oraz niemożliwych do opanowania wydarzeń.

Do jednych z najbardziej niepokojących sytuacji dochodzi w obliczu zmian. Ogólnie nazywane są restrukturyzacją, lecz ostatnio przybierają one także takie nazwy jak: reengineering, downsizing, racjonalizacja firmy, fuzja, ekspansja, przejęcie, synergia międzykorporacyjna czy layoffs. W przypadku takich działań wprowadzane są coraz nowsze definicje, jednak wciąż obejmują te same zagadnienia, czyli konieczność zmiany nawyków i utraty stanowisk przez niektórych pracowników. Zawsze są to wydarzenia, które wywołują sytuację stresową (niepokój, niechęć, atmosfera nieprzychylności, poczucie zagrożenia oraz opór) oraz rozpowszechnianie plotek (informacje zasłyszane, spekulacje, wyolbrzymienia). Rozpowszechniane nieprawdziwe informacje wśród pracowników są nie do opanowania. Wywołują atmosferę nerwowości, spada morale pracowników, którzy zajmują się głównie wymianą informacji i mniej uwagi przykładają do swoich obowiązków. W gronie innych sytuacji kryzysowych są m. in.:

–     Rezygnacje, dymisje, aresztowania lub niejasne okoliczności śmierci najwyższego personelu zarządzającego;

–     Prywatyzacja;

–     Skandale korupcyjne, defraudacje;

–     Likwidacja zakładu;

–     Bardzo negatywna i potencjalnie destrukcyjna reakcja związków zawodowych na wydarzenia w firmie;

–     Bardzo poważny wypadek na terenie zakładu;

–     Ogłoszenie bardzo słabych wyników finansowych za ubiegły okres rozliczeniowy;

–     Sprzedaż akcji przez jednego lub kilku głównych akcjonariuszy;

W momencie każdej sytuacji kryzysowej zmiany należy podejmować szybko, konsekwentnie, bez wahania, podając konkretne daty, fakty i szczegóły. Dotyczy to przede wszystkim zmian niepopularnych, niechcianych oraz zagrażających wielu ludziom. Trzeba udostępnić wszystkie możliwe kanały komunikacyjne. W procesie wymiany informacji powinni uczestniczyć wszyscy decydenci, konsultanci oraz obsługa techniczna. Wszystkie przeszkody w komunikacji trzeba eliminować możliwie jak najszybciej lub w odpowiednim stopniu zastępować, np. awarię serwera, zastąpić relacjami przez telefon oraz wystawić w recepcji pudło służące za urnę na pytania. Wszystkie komunikaty, np. dyrektora, powinny być nadawane zawsze o tej samej porze. Przekaz musi być krótki, zwięzły oraz utrzymany w jednakowym tonie. Ponadto trzeba zamieścić odpowiedzi zadawane przez załogę. Warto zachęcać zatrudnionych do zgłaszania wszelkich niejasności, jednak musi się to wiązać z zapewnieniem im poczucia bezpieczeństwa i anonimowości. Taka sytuacja jest niezbędna z obawy o naciski ze strony dyrekcji, w odpowiedzi na pytania niepoprawne politycznie, niegrzeczne lub bezczelne. Częste są takie przypadki, pomimo że za złamanie anonimowości grozi firmie proces a przy tym kolejny kryzys.

Do głównych celów kampanii informacyjnej przed wybuchem kryzysu bądź w trakcie jego neutralizowania należą:

–     Ustalenie jasnych kryteriów procesu informowania;

–     Zbadanie i ugruntowanie wiarygodności źródeł informacji;

–     Sprawny przepływ i rozpowszechnianie informacji;

–     Umacnianie wiary w możliwość opanowania sytuacji i kontroli nad nią przez ludzi kompetentnych i przygotowanych do działania w kryzysie;

–     Spowodowanie wzrostu zaufania do decydentów;

–     Integrowanie ludzi;

–     Wspieranie ich psychicznie;

–     Hartowanie ducha (też solidarności korporacyjnej);

–     Wspieranie morale;

–     Motywowanie;

–     Zapobieganie szerzeniu się paniki, chaosu, pogłosek, plotek oraz destruktywnych wieści i zachowań;

–     Zapobieganie szerzeniu histerii, masowych i nieobliczalnych zachowań oraz zjawisk kryminogennych, takich jak: rabowanie, okradanie, niszczenie majątku trwałego firmy itp.

Język komunikacji kryzysowej wewnątrz firmy bardzo przypomina relacje z mediami. Musi być jasny, zwięzły, odbiurokratyzowany, prosty oraz pozytywny. Konstruowane zdania powinny być krótkie, a używane łączniki – konkretne. Często należy sięgać po konkrety, tj. daty, godziny, liczby i zapowiedzi następnych kroków, przy tym nie unikać asertywnego języka, a także starać się pracowników motywować oraz wspierać. Natomiast w sytuacji, kiedy zachodzi potrzeba przekazania złych lub niepomyślnych wiadomości, należy uczynić to w sposób spokojny, przejrzysty oraz z jak największą ilością konkretnych informacji, podjętych oraz planowanych kroków. W przypadku zwalniania pracowników czynności należy przeprowadzić w miarę szybkim tempie bez wcześniejszego informowania o podjętej decyzji. W tej sytuacji istnieje potrzeba zapewnienia zwolnionemu pomocy, np. zapłacenie outplacementu, umożliwienie odbycia wartościowych szkoleń, wypłacenie odprawy lub ułatwienie zatrudnienia w innej firmie.

Wewnętrzna komunikacja to jeden z najważniejszych fundamentów działalności w każdej firmie, który umożliwia odpowiednią koordynację wszystkich działań. Należy do niej przykładać ogromną uwagę, gdyż wszystkie niedopatrzenia mogą w przyszłości doprowadzić do bardzo poważnych komplikacji. Walka z  kryzysem również opiera się na odpowiednio opracowanych relacjach z pracownikami. Dlatego o wszystkie komunikacyjne procesy warto zadbać już na poziomie codziennej działalności. W ten sposób można uniknąć bardzo wiele nerwowych sytuacji wśród załogi ale również kadry zarządzającej.

Autor: Maciej Misiąg

Literatura : Anna Murdoch  – „Komunikowanie w kryzysie: jak ratować wizerunek firmy”.

Foto: http://www.sxc.hu

Podobne wpisy:

Tagi:







Wszelkie prawa do portalu w rozumieniu ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych zastrzeżone są na rzecz MERKON GROUP CEZARY KRAJEWSKI i odpowiednio na rzecz współpracujących podmiotów i nie mogą być rozpowszechniane w całości bądź w części (także kanały RSS) bez uprzedniej pisemnej ich zgody.